本日は関東の産廃のご支援先でした。
　組織編成の話となり、同社トップにも正直迷いが出ていました。その理由は幾つかあったのですが、①戦力に関すること②長期短期ビジョンとの整合性というものだったと思います。
　しかしこれは同社に限ったことでもなく、ご支援を通して多くの企業で直面する話でもあります。
　①の戦力に関しては、そのポストに充当する為の人材課題です。任せていきたい仕事はあるが、そして会社の成長がされていても、それをやれる人材がいないということです。部長や課長、マネージャーやリーダーなど様々な役職があっても、その役割と権限と責任が明確でなかったり、明確であってもそれができている人がいなかったりとなってしまいがちです。結果として、数少ないそれができる能力のある人が兼務だらけになっていたり、社長や取締役クラスまでもが兼務で現場の最前線になっていることもあります。つまり戦力が整っていたら、組織を考えることも随分と楽なのにと思いがちになってしまいます。しかし戦力が整っていない中で、組織をどのように構築していくべきなのかと答に窮してしまうということです。
　②の長期短期のビジョンとの整合性というものも、人材に関するかもしれませんが、長期的な方向に合わせた組織を作ろうとしても、現在の短期的対応にはそぐわないことも見えている場合です。長期的方向性として、例えば分社化というものがあれば、分社を目指した事業責任をそこで完結するように組織を作っていかなければなりません。しかし、①のようにそれを任せるポストの人材不足や、この不況期対応として事業部型が難しいなどの場合は、どの時点を見た作り方が正しいかが解らなくなってしまいます。
　多くの組織の悩みにて、そして組織を変えることに対して自らの軸がぶれているのかも不安にもなってしまいます。組織のことを考えていくと結論がなかなか出てこないことも確かです。
　しかし答として明確にあることは、「組織は離合と集散を繰り返す」ということです。今の現状でもちろん将来を見据えた組織でなければなりませんが、その戦力が無き場合や非常時対応としての組織を考え抜いてつくり、もしそこで不都合があれば変えれば良いだけです。
　組織は様々な形に変形していっても、何もおかしくありません。時流が変わることも然り、人の成長も能力も変わるので、それが確認できた時点で変えていくべなのでしょう。
　変えることを怖れるよりも、変えないことでのデメリットを考えてみてください。