前回から続く、収集運搬のDX化についてです。
今回は「配車のデジタル化の可能性」となります。
配車システムの可能性については、これまで私も何度か追い掛けてきたものの、その難しさを痛感してきました。その生み出す効率性の結果からも、また費用対効果からも独自開発とせず、既存パッケージでのカスタマイズを考えてきました。
　進んできた物流業界からのソフト転換を検討しても上手くいきませんでした。その理由は明確で、配車のシステム化を必要とする規模での廃棄物処理業各社は、小さく業態が分かれているからでした。例えば①一般廃棄物の定期（更に可燃や不燃、瓶缶ペット）②建廃（コンテナ回収、box回収、袋回収）③工場系（建廃同様にboxやコンテナだけでなくドラム、液モノの際の引き抜き作業や清掃もあり）④感染性（エリアによる違いがあれど保冷車等車輛指定や、ペールでの積載容量あり）、更にこれに発生頻度や時間指定、顧客毎のシステム活用での発注ルール、また処分場での待ち時間もルール化し難くなっている原因でもあります。
先の物流業界では３ＰＬ（Third（3rd）Party Logistics）が脚光を浴びた際にも、静脈型3PLを模索したもの廃掃法の縛りはどうしても上手くいきません。運搬の効率化では積載効率は不可欠な要因ながら、自社独自で組み立てざるを得ないことも課題ではあったのです。
　しかし振返ってみると、経営者にとって大きな問題としてきた収集運搬効率の課題は、緊急性では小さな問題となっており、後送りしてきたことも確かでした。結果、小さな課題は時間軸とともに蓄積されて見逃せない課題となり、採算という面で大きな経営課題にもなっています。
　今の収集運搬はベストなのだろうか？その際に先ず配車の適正さに疑問が浮かびます。配車マンは一生懸命やっている、それを責められないと解っていても、適正性を検証する術も無いままになっていることは多いものです。検証方法は以前の本ブログでも記してきましたが、配車のデジタル化については可能性が拡がりつつあります。そのキッカケはAIです。今までの配車システムでは一定条件をINPUTすることで適正さを導いていましたが、現在は学習する機能が廃棄物処理業各社の①～⑤の幾つかを解決できるようになってきました。所謂機械学習では、各社の条件が学習され、蓄積されていきます。①の一般廃棄物は定期の為に、AIでの活用よりも他の新規や閉店情報でのルート最適化を一定タイミングで見ることとなりますが、②～④までは全てではないものの幾つかの配車効率改善が可能となってきています。顧客特性、つまり発生頻度の予測は大きな進歩だと感じます。数百件程度ならばExcelレベルでも可能でしたが、課題を抱える企業は数千件の顧客を抱えているからでもあります。目で全て追いかけること、また一元管理にし難いからこそ、配車効率が必要なのです。それを様々な条件を加味して管理するには、もしExcel管理でするにはそのデータ量からも処理速度も落ちてしまい、使い難いものになってしまいます。その各種条件をシステムで組んできたのが、自社独自の運行管理システムでもあるのですが、それに数千万円以上を掛けるよりも簡単に出来るようになったことが、AIならではと思っています。　
　しかしAIが進歩したからと言って、それだけで簡易に安価に出来るわけではありません。例えば運用の際にGooglemap活用にてとなれば、都心部等の道路が複雑な際はエラーが続出する筈でしょう。解り易く言えば、大型車両専用のナビソフトが存在していること同様に、道路付は大きな障壁でもあります。地図上では近い地点でありながら往復6車線の道路で交通法規上で行けば随分と遠回りになる場合もあります。また車幅と車長に交通法規を加味すれば、通れない道も多く発生するものです。だからこそ、それを踏まえて開発が進んできた、物流業界のベンダーと構築していくことが無駄も無いでしょう。積載の特性となる容量設定も可能であり、且つ道路はその車輛設定にも準じていきます。既存にあるものを使い、容易に安価に進めることが可能になってきたことを先ずは知って頂ければと思います。そして何よりも重要なことは、100％を組み上げるのではなく、80％～90％が組みあがることを目指し、更に言えば前述したあらゆる配車形態を網羅しようとせず、可能なものから運用することからが重要となるでしょう。システム会社の「できます」は「費用を掛ければできます」の場合もあり、むしろ一番簡単に安価に、そして要望の80％が出来るようなことを提案してくれることが常ではありません。要望を伝えるだけでなく、自らがシステム構想を持って話をすることも重要となっていくでしょう。　
　皆様には、配車システムの可能性が数年前よりも大きく進化していることは知って欲しいと思います。過去の上手くいかなかった時から大きく変わっているのです。是非、諦めずに取り組んで頂ければと思います。　　　　

前回から続く、収集運搬のDX化についてです。
　今回は「デジタルツールに踊らされていないか？」となります。　

最初に考え方を再確認しますが、DXは手段でありツールであるということです。つい間違ってしまうことは、DX導入を目的化することでしょう。　

　DXが毎日のように新聞でも目にすることは増え、書店に行けば更に平積みコーナーが目にとまります。同業他社の導入も聞こえ、社員の一部から声も上がることもあるでしょう。そのような時に出入りのOA商社から、DX化としてのソフトを提案されることもあれば、ＤＭやメルマガで情報が届くことがあります。初めて知ったソフトやツールであり、詳しくは解らないものの何か便利になりそうな気がする、また初期コストはそこまで掛からない、とのことで社内のITに詳しそうなメンバーに相談をするも経営判断として明確に答を出せないままになっていることは無いでしょうか。
DXが目的化している時でもあるのでしょう。勿論、経営者のITリテラシ―の課題も問題として潜んでおり、そのリテラシーのレベルに比例して会社のデジタルレベルとなっていることが多いものです。　

　本当のDX化はビジネスモデル全般を変えていくものにもなっていきますが、多くの中小企業にとっての現在DX化で取り組むべきことは業務改善です。シンプルに業務改善を進める手法として、DXが遣われることもあるということです。
つまり、たまたま知ったソフトやツールについて導入検討をしようとしても、それでは答が出ないとなるわけです。
そして収集運搬を効率化したい、利益改善をしたいとなった際では、最初から収集運搬関連のツールを探してはいけません。業務改善をするのですから、どのような場合も共通していることは、無理無駄ムラの改善でもあるでしょう。業務フローから見つめ直し、ECRS（Eliminate（排除）、Combine（結合と分離）、Rearrange（入替えと代替）、Simplify（簡素化））の視点で課題解決を図ることでもあるのです。　

　先ず現在のやり方の課題について、気付かないうちに蓄積している筈です。例えば、過去の価格設定と契約内容が現在のやり方では赤字となっていること、ハウスメーカーの㎡単価設定がそのままであることや当初想定エリア外が増えていること、また回収ロッドがいつの間にか小さくなっていること、boxやコンテナの設置料やリース料が有耶無耶になっているもの、酷いものでは想定量を前提に見積したものが実績ではかけ離れているケースも見られます。これらは顧客側との交渉も可能で、むしろ気付いた段階で即の行動が無ければ収益性を失い続けてしまいます。　
　一方で厄介なことは自社に潜む課題ではないでしょうか。多くは氷山のように隠れてしまっているケースです。営業担当も知らぬ間に、また配車担当もいつの間にか、ドライバーにしてみると先輩や同僚から聞いたことや引き継いだことが、意図せぬ方向になっている時でしょう。ある時、顧客から現場で要望のあったことが、営業も介さずにルールとなっていること、また配車の都合で先方に依頼したことがいつの間にか当たり前になっていたこと、ドライバーが良かれと取り組んだこと、また最悪のケースではドライバーが自身の判断にていつの間にか法に触れるようなことを実施しているケースもあります。　
　これらのように、やり方の課題が整理や解決しないなかで問題点を見ようとすると、無駄な解決方法へと辿り着きかねません。その課題を解決するシステム開発や、ツールやソフトを導入する際にマッチするものが見つからない、またカスタマイズが必要となることです。　
　残念なことは、経営側がドライバーを楽にしてあげたいとの思いで取り組むデジタル化が、問題の解決にならないことではないでしょうか。つまりデジタルから入るのではなく、業務の根本となる課題解決が先ずありきとなるわけです。　
　ＤＸ化はとても必要な発想でツールでもあります。しかし、表面上のＤＸ化には問題が多く潜んでおり、その進むべき正しいプロセスを積んで頂きたいと思っております。ＤＸは重要な経営判断となっています。システム担当者に任せるものではなく、経営者自らが取り組むテーマとなっているからこそ、是非正しいＤＸ化に進んで欲しいと思います。
　次回の収集運搬ＤＸ化に続きます。

　収集運搬の効率化については、この数年各社取り組んできたことだと思います。非効率な回収について顧客との交渉、難しい場合に他社への移管やバーター、そして運賃の値上げも進めてきました。再生資源業では、運賃請求も増えております。物流業界ではこの数年で、宅配業者は勿論、一般物流でも運賃値上げは当たり前にもなっています。値上げは勿論最終手段かもしれません。しかし、この数年間での最低賃金の上昇は、どうしても自社で負担できなくなっています。折しも2021年の最低賃金は全国平均で28円引き上げの930円になろうとしています。最も低い県での792円は820円となりますが、20年前の2001年は663円と28.7％アップ、2011年は737円と20.7％アップとなります。では、これが価格に転嫁されているのでしょうか？余程、多く貰い過ぎていた会社でもない限り、この数値は吸収できていない筈です。更に燃料コストも下がり続けているとは、とても言えません。過去から言われてきたように、サーチャージ的なベースが必要になっているとも思えます。　

　一方でやはり無理な仕事の獲得は、皆が限界を感じた数年でもあったのでしょう。粗利が出ている時は仕事を増やせば利益となる時でしたが、収益が落ち始めて過ちに気付く時になったのです。
いよいよ収集運搬のビジネスモデルについて、転換の時はきているのかもしれません。それは顧客の注文での配車では無くなる時、また一般廃棄物では月極回収も無くなることを前提にする必要もあるのでしょう。
コロナ禍において、様々なビジネスモデルは変化しました。既存のビジネスモデル型が苦境に追いやられ、新たな業態が成長を進めています。解り易いところでは、各種小売りはネット企業に引き離され、飲食も食べに行くことからテイクアウトや配達されるものにも変化しているのです。営業であっても、リアル営業からインサイドセールス化していき、リアルの必要性が限定されつつあります。
　リモート格差としての現業系は、この1年で少しも変えられなかった時でもあったと思います。先の進化した業界と格差が広がったことも確かです。我々の仕事は仕方がない、リモートできないではなく、リモートすることは目的ではありません。運ぶことの事業が今後どのようになっていくべきか、あらゆる想像力も働かせて考え、そしてその後にきたる世界を前提に備えなければならない時ともなっています。　　

　だからこそ過去の成功モデルの否定ともに、抜本的なビジネスモデルの改善に取り組む時にもなっているのでしょう。そして直面している、ＤＸ時代の収集運搬を更に高速化すべき時となっているのでしょう。究極は自らのビジネスモデルを否定するところから始まるものです。　
　例えば製造業で言えば、検査や品質管理は不要な業務であるものです。究極の業務改善は自社の部門を無くすこと、つまり検査や品質管理不要となる「ものづくり」となることでもあります。運搬の究極は運ばないことかもしれません。運ばない収集運搬、つまり自らを否定するカタチがゴールとなるのかもしれません。しかしそれは最終型であり、それを埋める為のものがサービス業でもあると思います。運搬というものが、無駄かサービス付加なのかの議論を最終型として念頭に置きながら、自らの業務を見直すこともスタートであると思っています。最終形を念頭に置けば、必要な要素や段階的なステップも見えやすくなるものです。短期的に取組むこと、しかし中長期的には縮小しながらも本来目指すべきカタチに持っていくこと、忘れてはなりません。　
　脱収集運搬、しかし先ずは効率化が最初のステップにもなっていきます。　

　上記を念頭に、収集運搬のＤＸ化について、幾つかのポイントを纏めていきます。
次回に続く

　今回は、⑥エンゲージメントの後編となります。　
　会社に対する愛着や思い入れ、また個人と組織が一体となり貢献しあうこと、働くことに対するモチベーション等、自社で働く意義を従業員が持てるようになる状態を目指すこと、何かをすれば劇的に変わるという特効薬もないものの、絶対に諦めず取組続けなければならないことでもあります。　
　前編にて「仕事好き」と「会社好き」での外部評価把握に続き、「会社好き」のなかで押さえて戴きたいポイントとして、会社においての自分の「存在意義」と「必要性」となります。社員として与えられた役割を担っているということは、不要の人などは当然いないものです。各人が貢献をしてくれているから、会社も価値を果たし社会に貢献をしています。しかし、そこにおいての自分の必要性認識を常に持ち続けることは難しいものです。トップ営業のように数値の貢献、社内で自らを除き誰にもできないことで成果の上がる貢献等が解り易いもののポジションならば良いのですが、そこに該当する人は限られてしまいます。工場での選別やドライバーとなると、個別には必ず違うものの、担当が変わっても上手くまわっていくことは多いもので、自分の必要性は見失いがちになってしまいます。ましてや多忙な毎日に忙殺されていると、益々存在意義が見えなくなっていくものです。その日を終えることに一生懸命であり、他のことを考えていられないのが本音でもあるのでしょう。　
　先ず見直して頂きたいことに、個々の目標設定です。目標管理は昔から取り組まれていることは多いと思いますが、これにどれだけの時間を掛けて、目的を達成できているでしょうか。人によっては高い目標や逆のケース、数人が同じような目標、前年と変わらず形骸化した目標、達成して当たり前の目標、達成しても何も反映されない目標、達成しても会社ビジョンには影響しない目標、更に言えば多くの人が忘れてしまうような目標になっていないでしょうか？この精査を失敗すれば、目標管理は形骸化され、ただ制度として表面化されているだけの、やっているだけのものとなります。つまり目的が見失われているのです。目標達成において、先ずその職務においてビジョン達成の為、真に追求されることが明確でなければなりません。ジョブ型雇用という言葉が最近耳にすることも増えていると思いますが、ある意味では人に職をつけてきたこれまでと違い、職に人をつけるとも言えます。廃棄物処理業においてジョブ型が適しているや否や云々ではなく、ここで考えて戴きたいことに、ジョブディススクリプションと言われるものです。それは、職務のポジション名、目的、責任、内容と範囲、求められるスキルや技能や資格が明確化されているものです。同様のものが、それぞれの職務に設定されており、達成することで会社のビジョンに近付くものとなっているでしょうか。これを現在の個々にあわせ、目標に近付ける為の作戦が明確になっていることが、目標管理のスタートでもあります。そして何よりも重要なことは、それを達成する為の援助であり、会社と上司がその人の為に真剣に追いかけ続け、達成の為のPDCAが正しいことです。目標は作ったけれどそのまま、そして時期が来た際に達成したか否かでは、とても重要には思えません。それ故に先ずその目標達成の重要性を共有化していき、その動機付けが高まるまでは何度も繰り返して話合わなければなりません。真剣に目指そうと火が灯された時からがスタートです。そして大きな目標を達成する為の月次のマイルストーンを共有し、毎月必ず一緒にそれを見る時間を持ち、次のPDCAへとまわす時間の機会をつくりましょう。1ON1 MEETINGの制度も拡がりつつありますが、そこでの機会の精度が個々の目標達成と成長を決めるといって良いでしょう。達成を真に願うようになった人にとって、その達成は本当に嬉しいものとなり、会社への貢献も認識できます。そして何よりも、真剣にそれをサポートしてくれる会社と上司への信頼は当然に厚いものでもあります。これを全社員が出来るようになった時こそ、エンゲージメントが高い組織に近付いていると思います。　
　個々の人生目標は様々で、更に働くことへの目標は少ない人の方が多いのが現実でしょう。そのなかで、そもそも論となる会社が良くなれば個人も幸せになれるだけを伝え続けても、正しくても響かないものとなってしまいます。会社を好きになれ、と言い続けることで好きになってくれれば簡単ですが、人の恋愛同様に片思いに終わってしまうものでしょう。正しい動機を前提とした達成の為の支援が、最終的に会社好きへと昇華していけると思います。しかし、これはあくまでスタートであり、心が変わり始めた段階でしかありません。しかし聞く耳を持てば、納得スピードも速まっていきます。今まで上滑りになっていたこと、また右から左へ抜けていったことが、ひとつひとつを受け容れられることも増えていくでしょう。その小さなスタートが、社内に拡がっていく筈です。理解を間違って捉える人、正しくない考えの人、それらを翻訳や変えていく役割にもなっていくのです。それが大勢になった時が文化となった時です。多くの人が会社好きになれば、逆の人よりも多ければ、会社好き社員の会社へと変わります。変わらない人には居心地の悪い場となり、またそうすることで新たに入社した人には当たり前となり、更に言えば採用の段階から変わってくることでしょう。　
　会社好きにおいて、ついつい福利厚生や条件面に待遇と目に見える要因解決にいきがちだと思います。しかしその解決は、先ず心の面の解決が終わってから効果も発揮するものとなるでしょう。勿論これらも同時進行で取り組んでいかねばならないのですが、表面的なものだけに囚われることなく、急がばまわれで取り組んで貰えればと思います。　
　そのうえで、仲間好きなのです。仲間は好きだけど会社は好きではないというのは、本来ありえないことです。それは間違った仲間好きであり、単なる仲良しの感覚だけでしょう。会社としてのフィールドありきの一緒にやっていく仲間なのです。プライベートでの仲間ではなく、一緒にビジョンを達成する為での仲間が会社での仲間好きです。野球に例えるならば草野球ではなく、プロ野球で一緒に優勝を目指す仲間なのです。この仲間と一緒ならばビジョンが目指せる、尊敬する先輩やお世話になった先輩、超えていきたい仲間、刺激を受ける仲間、前向きな姿勢に引っ張られる仲間、これは偶然に揃ったわけでなく、仕事好きと会社好きが大勢となることで醸成されていったものでしょう。　
　繰り返しますが、これまでのことは簡単にはいかないものです。しかし、絶対に諦めず取組続けようとするからこそ、一歩でも二歩でも近付いていけるのだと思います。折れずにブレずにやり続けられること、大切ですね。　
　
　
　
で、ルナです。気候も温かくなってきて、ようやく少々の散歩もできます。直ぐにバテますが。。。

　これまで続きました本編「新型コロナウィルス出口戦略での廃棄物処理業経営」の最終回は⑥のエンゲージメントについてです。　

　好景気時には人材不足により採用難時代となってきましたが、不況期は当然その逆となる人材充足感時代となっております。当然に中小企業にも、また廃棄物処理業にも採用のチャンスとなっています。この半年を振り返っても私の支援先でも不足していたドライバーの応募や中間処理場のスタッフにも応募が来つつあります。ところで、このような時だからこそ忘れてはならないのは逸材の流出です。不況期は人々は不安になりやすい時でもあります。ましてや先の見え難いコロナ禍にあっては報道の影響もありますが、報酬の不安、自社の業績への不安、退職者が出ることへの負荷に対する不安、将来に対する不安等々を持ってしまいがちです。このような時だからこそ、エンゲージメントは不可欠になっていくのでしょう。
　エンゲージメントとは、様々に解釈されますが会社に対する愛着や思い入れ、また個人と組織が一体となり貢献しあうこと、働くことに対するモチベーション等でもあります。つまり、自社で働く意義を従業員が持てるようになる状態でもあります。
　人は将来に不安を覚えると退職と転職を考えるようになってしまいます。これは様々な要素からなっており、人の面ではこの社長の下で、この上司の下で、この仲間と一緒にやり続けられるのか？等もあり、また報酬面でもこの賃金で、また数年後の報酬の先行き、伝え聞く他社と比較して等もあるでしょう。そして仕事に対しても、このしんどい仕事をこの先もやり続けるのか、ずっと同じことをやり続けるのか、人も減って更に負荷が掛かってくる、減少していく仕事でウチは大丈夫かと、ネガティブなものも増える時もあります。過去に自社を退職した人を思い浮かべてください。振り返ると惜しい人材の流出もあれば、また退職時に伝えていたことと違う転職であったり、未だに原因不明の時もあるでしょう。ただ共通していることは、これらの不安の結果でしかありません。不安を解消させられなかったことが、退職の根本の原因でもあるのです。
　船井総研では、「仕事好き、会社好き、仲間好き」とするキーワードがあります。これは採用面でも大事にしている考えでもあり、私もこの３つを持てていれば不安も解消されると信じています。
　先ず仕事が好きであること、これがスタートでもあるのでしょう。働くことが嫌な人には、手の打ちようもないのではないでしょうか。そもそも働く人が嫌な人に、人参をぶらさげたり、また理念を説いても全く響かないでしょう。この業種が、この仕事が好きとなる際に、廃棄物処理業は不利になりやすくもあります。例えば、子供の頃から憧れの職業だった、この仕事につく為に勉強をしてきた、等はさすがに少ないことも事実です。これは私も悔しく、いつか憧れの職業や業界にしたいと真に思っております。しかしこの現実下において諦めていても前に進めません。私のクライアントでも組織力診断の従業員意識調査をしていくと、社会的意義のある仕事をしていることは多くの割合で認めていました。しかし自らが会社への誇り、仕事への誇りとなると薄れていった結果もあります。この理由は不明ながら各社とディスカッションしながら出た答として、日常との乖離があるのではとなってきました。環境を守る仕事であり、世の中に無くては困る仕事であることも充分に理解している。しかし自らが毎日していることが、それだけの仕事となっているかを合致できていないのではないかということです。中間処理場スタッフならば、目の前のゴミを片付けても次から次へと入り続け、来る日も来る日も終わりが無く、帰る時にも既に満載となっている。ドライバーにすると、御礼を言ってくれる顧客もいれば、雑に扱われる顧客もいたり。感謝の言葉を聞く比率よりも、そうでない比率が多いからではないかと想定してきました。だからこそ外部の声を聴かせること、会社への評価、自らの仕事への評価を見える化しなければなりません。社長や営業から顧客から褒められたりしたことを伝えることは勿論ながら、顧客アンケートも然りで来場者アンケートも然りです。自らの仕事が評価されていること、感謝されていることを認識して貰うことは大事なのでしょう。
　会社好きも同様かもしれません。我が社が世間から、どのように思われ評価されているのか？を認識して貰う必要は多いにあります。消費財の商品ならば知名度や実績は解り易いものでしょう。テレビＣＭも当然表面化していきます。しかしＣＭを初めとする広告では、一般消費者に投げるものが圧倒的で、BtoB企業を中心としたブランディングや採用を意識したものは費用対効果でも相当に苦戦をするものです。このブランド創りというものでは、大手廃棄物処理業も取り組むものの、それに成功したと言える企業は限られているようにも率直に感じます。では、会社好きになって貰う為には何をすべきかとなると思います。前述の顧客評価の伝達の仕組みをしたうえで、次回それをお伝えしていきます。
　

辛味牛つけ麺という名ですが、見ての通りうどんです。実家から近いのですが、ここに来ると選ぶのに迷うのですよね。バリバリの讃岐系で、きらびやかに光るうどんのエッジ。うん、かき混ぜるのが可哀そうなくらいに美しい。独走的メニューもサイドメニューも魅力です。
　

こちらは本場です。この日はおでんでもなく、お稲荷さんやちらし寿司でもなく、またうどんでもなくです。大盛りをズルズル啜る自らのサウンドもオカズです。　　　
　

こちらも本場です。カレーうどんにはラストでライスINしたいのですが、敢えてのおむすびです。途中で挟むおむすびも最高です。うどんだけでも美味しいのに、カレーうどんって贅沢です。　
　

更にこちらも本場です。釜揚げで、うどん本来の味を楽しみます。もっちりとしたなかでのコシ、そして小麦の甘さを噛み締めながら、熱々のちくわ天をサクといけば幸せですね　　
　

またまた本場系。ぶっかけに、スダチを絞り（しかも1個分）、ズズっと啜りながらサクサクのちくわ天と、また少々浸かって柔らかくなった部分とを相互に味わいながらすする。最高ですね。しかし、どうしてもサイドつけてしまいますよね。
　

で、ルナです。寒くなって暖房器具から離れません。　
　

　前回までと続く第6弾で、今回は⑤「採用と育成」の採用についてです。
　10月の有効求人倍率は1.04倍で完全失業率3.1％と発表されました。下がり続けた有効求人倍率も、ようやく止まったかのようにも見えます。しかし個別に見ますと事務職は0.22倍、一方逆では建設躯体工事で9.6倍、土木6.29倍、建設4.49倍となっており、自動車運転では2.04倍です。営業は1.52倍となりました。それぞれ倍率は下がったといっても、まだまだ職業によっての採用に苦戦が続いていることを想定されます。
　確かに私のご支援先でも、ようやくドライバーや中間処理場の仕分け作業者も応募も出始めてはおります。コロナ禍によって、人余り時代に入ったのでしょうか。あるご支援先でも、採用にチャンスと思っていたのですが現場サイドでは、むしろこの先での不安から新規採用に躊躇している姿がありました。近年の中途採用難の流れが、20年6月頃から変化があり、中小での応募増となる業界での格差は続き、不人気業種は苦戦が続きいています。一人当たりの採用コストも増加が続いているドライバー採用は、免許問題での若年層採用は変わらず採用難が続いています。しかし一方、活発化していたハイスペック人材の流動性は止まりつつあるようにも感じます。不透明な時代となれば、過去同様の動きと同様の結果でもあるのＤしょう。
　報道でも様々な業種で店舗縮小やオフィス縮小も報道されており、間違いなく労働の価値観も変化はしていることが見受けられます。勿論コロナ前においても、ギグワーカーによるギグエコノミーも謳われており、働き方も変化はしていたところでした。2019年は働き方改革が大きく叫ばれた一年でした。迎える労働人口の減少を、労働多様な働き方、そしてダイバーシティーな担い手を求めるようになってきたところでもありました。
　しかし人材環境は大きく変わったと言っても良いでしょう。
　もうひとつショッキングな話として文部科学省・厚生労働省発表の10月1日就職内定率69.8％（5年振り7割切れ。前年同期7ポイント）。関東74.4％、中国四国59.7%、北海道東北64.2％、文系68.7％、理系74.5％。また11月27日の日本経済新聞社の報道によると、主要企業の高卒採用が31.9%減となったことでした。減少はリーマンショック後の10年度44.5％減に準じるとのこと。今年は10月16日と例年よりも遅れたことも影響したのか、企業の採用意欲は大幅に減少しているようにも見えます。確かに、ご支援先でも本年は高校から採用の打診を申し出るケースも増えていることも実感しており、確かに間違い無いかもしれません。一方で、高校生Ｈ31卒の105.6万人に対して、大学短大進学（54.8％）、専門（16.3％）、就職（17.5％）となっており、つまり高卒新卒とは全国で18.5万人を奪い合っていた状況でした。業種的には製造業が7.6万人、卸売小売り1.9万人、建設1.5万人、宿泊飲食サービス1万人、医療福祉0.9万人、公務1.3万人となり、更に都道府県別の格差が大きく、地域によっては4割が県外就職となっていました。廃棄物処理業の高卒新卒のハードルはまだまだ高いことも事実です。

　WITHコロナ、AFTERコロナにおいての人材採用は如何に考えるべきなのでしょうか。業種差こそありますが急速に人手不足時代から人材充足、そして人余り時代へ突入しているとも感じます。中小企業には優秀な人を採用するチャンスです。これは、過去の不況期に採用を推進した企業での成長は明らかでもあります。大手は離職者が減る傾向となりますが、不況期型退職者は好況期よりも採用の幅が拡がり、思いがけない逸材とも出会える機会があります。これこそ、年齢構成層の歪修正、また今後の自社取組に必要な人材層を計画的に取り組んでいくチャンスです。特に新卒を中心として、若手採用が組織を変えていくキッカケともなっていきます。言わば補充型採用から計画型採用へと変えるチャンスでもあります。一方で、中長期な離脱防止対策が必要とされている。誰もが不安になる世の中において、各人が将来も見え難くなる時でもあります。更に進むデジタル化は、コミュニケーション面でのアナログ必要性を再認識。その為のエンゲージメントも必要となっております。
　この不透明な時代こそ、プロ野球の某球団のように育成型に切り替える時でもあります。FAで即戦力を埋めていく時代では無くなり、優秀な人を採用しようよりも、素材の発掘から育成システムにて磨いていく時にもなったのではないでしょうか。
　つまり、採用はむしろ積極的な攻め体制に入り、その採用枠は育成枠として、育成重視の時代に突入したと言って良いでしょう。
　勿論、大卒新卒採用の戦闘レベルとなれば、中小企業の採用において母集団確保の合説からWEB面接に移行され、またインターンが採用の重要過程となっているいま、通年において採用活動をしているようにもなっており、中小企業にとっては負担増でもあります。しかし、採用を経営課題として重点的に取組むことは疑いの無いことです。新たな人が入ることで、会社の未来が生まれ、そしてなかにいる人達は一段と成長をしていきます。
　これまでの採用戦略から大きく変える時がきているといっても良いでしょう。

関東での讃岐系ですが、珍しく「とり皮」です。焼きの芳ばしさが美味し！それ以上に突っ込みどころ、これで並盛です。でも更に、舞茸天ダブルでつけました！
　

ぶっかけの元祖と言われています。寒くなってきたので温で。もっちりで喉ゴシもいい感じです。で、やはりつけてしまう。。。野菜天をハーフで。当然途中から、うどんＩＮしました。うどんとの食感違いも良いのですよね　
　
　　
白味噌つけ、です。このエッジとツヤが堪らない、ビヨーンと伸びる系です。白味噌の仄かな甘さにニンニクも加わり、豚バラも食い応えありです。もははつけ麺で食べても美味しそう。
　
　
私が東京でもっとも好きな釜たま。和製カルボナーラと言えるでしょう。つるっとモチモチでコシもグイときます。すっと啜り続けたい　

　
邪道でしょうか。。。皿うどんです。太麺ならまだしも、しかも細麺…僅かに見えますかね？子供の頃の堅焼きそばは、ベビースターとか言いながら最後まで残して、バリバリ食べていました。関係ありませんが。
　

で、ルナです。15歳の誕生日を迎えました。もう、おばあちゃんです。ちなみにケーキは人間用で食べさせていません。誕生日祝いは、おいもさんとか好きなものをあげ、ガツガツ食べていました。まだまだ元気です。
　

前回から続く廃棄物処理業の出口戦略の第五弾で、中長期取組の④顧客数増についてです。
　
　
不況期に入れば、既存顧客だけでは当然に各社のパイが減ることで、絶対量が減るとともに売上も収益も減少していきます。シンプルに顧客を増やすか、1社からの客単価を上げることしか売上は増えません。しかし不況期では、各社が売込を掛けることで市場内の価格の下落が続き、各社収益性が落ちていきます。
それ故に、単純な顧客増ではなく、戦略的な顧客増を仕掛けていかねばならなくなります。
それは「肉を切らせて骨を切る」のように、不採算顧客を減らして高採算顧客を増やさなければなります。頭では皆様解っていても難しいことです。一方で、贅肉だらけで全力疾走する事は難しいもので、傷口（赤字）があるのに走ろうとするものにもなってしまいます。　
　

昨年一昨年は、収集運搬の見直しに取り組む企業が多かったように思います。ドライバー人材の採用難からも、運搬の効率化は不可避として、ルート見直し及びエリア外顧客の整理（譲渡）も進んできました。今後、更に一歩進んだ採算見直し局面に入ったといって良いでしょう。
　
本当に、自社の得意な仕事、不得意な仕事を見つめ直して欲しいと思います。社内でそれを投げかけると、様々な答が出るかもしれません。しかし得手不得手は感覚値によるものではありません。また結果だけで考えるものでもありません。例えば、一番多い顧客が建設系で建廃となってしまうのは間違いで、収益性の高さ、競合との優位性、自社内での経営影響度も鑑みてみなければなりません。収益が低ければ、また商圏内競合との差別化ができていなければ当然不得手となり、そして幾ら利益率が高く競合がいないとなっても、自社内での収益での貢献額が無ければやはり不得手となってしまいます。これに市場動向とシェアが掛け合わせていけば、本当の得手不得手が見えてくる筈です。この得手な顧客を増やし、不得手な顧客を減らしていかねばならないのですが、戦略的に如何に進めていくのか講じる必要があります。市場動向を掛けている為に需要がありますので、後はアプローチだけとなるのですが、得手ならば簡単に進む筈です。しかし、もしそうならない場合、それは得手ではなかったことになります。改めて見直すこととなるのですが、ここで多く発生することは、得手なものが何も無かったとなる時なのでしょう。　
　

私がご支援先の営業会議に参加していても、営業マンの胸にはこの課題に多くぶつかってしまうことがあるものです。「ウチは何も強いものが無いのですよね」「結局価格勝負になってしまいます」と思考停止状態に陥ってしまうのです。では、今まで自社はどのように顧客が増えてきたのでしょうか。何故、利益が出てきたのでしょうか？勿論、過去の歴史には様々な要因があり、属人的要素やラッキーパンチ等の不確実性要素も多くあったかもしれません。しかしそれも事実であり、ひょっとしたら強みがあったのではないでしょうか。その不確実性要素を再現性に組み替えることが必要となります。例えば、スーパー営業マンが収益の高い仕事を獲得し続けてきたのならば、スーパー営業マンでなくても普通の営業マンでも獲得可能な戦術と戦闘を構築していけば良いでしょう。ラッキーパンチが多数ならば、その蜘蛛の巣を会社として、如何に拡げ吸い上げることが出来るか考えていけば良いでしょう。当たり前のことですが、楽して簡単になどの営業活動は存在しておりません。但し間違いないことは、組織として活動していき、顧客増に取り組むことなのでしょう。　

需要と供給のバランスが、導入期は需要増供給減であったものから転換点を迎え逆転すると、そこに差別化要素は生み出し難くなって当然でもあります。そうなると単なる、営業強化の旗印で頑張るだけでは、無駄ではありませんが成果が出るまでに時間も労力も多く掛かってしまいます。だからこそ、戦略的に組織的に動いていかねばなりません。
先ずは徹底的に顧客数増だけに絞り込み、顧客数を目標設定して欲しいと思います。ただ前述の通り、不採算顧客を増やしても仕方なく、当然自社が設定する与信ラインも崩す必要はないでしょう。顧客数を増やす所謂「一点突破」な切り口を社内で考え、つくり、その武器を持ってアプローチして欲しいと思います。その際に当然最終的な本丸は採算性の良い受注ですが、それはお付き合いが始まってからです。その商品（サービス）が廃棄物から外れていても構いません。これからも成長していく顧客とお付き合いする為に、その方達が欲しい課題を解決してあげましょう。
　
2020年9月現在、業界内では地域格差はあるものの、大きく業績を落としている廃棄物処理業も少ないように感じます。ただ、皆様の顧客が来年以降の不安を抱えている通り、その準備はスピードアップしていかねばなりません。
顧客を増やすこと、しっかりと戦略に盛り込んで欲しいと思います。

大阪の以前食べた別店舗での、御馴染みカレーうどん。別のを頼もうと思ったのに、匂いを嗅ぐとついつい頼んでしまいます。当然ライスも。相変わらず、うどん見えません。そしてこのから揚げ、切込みが入っており食べやすいのですが、当然OTR(ON THE RICE)して食べます。こちらの店は外しませんねー　

こちら、東京の讃岐系ですが、うどんもモッチリのコシありで美味しく、肉うどんが美味しいのですが、カレーうどんもなかなかです。スパイシーな出汁にうどんがからみつき、絶妙の食感と食い応えです。　

　

東京の讃岐系で、肉うどん温です。暑くなってくるとさすがにキツイですが、ついつい。この溶け出した、シズル感が堪らないです。卓上の天かす＆ネギ入れ放題して、後半はここではラー油などいれるのもありです。うどんも美味しいのですが、ついつい米モノということで、牛めしむすび。見た通り、ガッツリと牛がはみ出しています　

大阪で、ちゃんぽんうどんです。讃岐系うどんで、冷で喉ゴシを楽しみたいのですが、夏でも食べたくなる熱々のちゃんぽんうどん。見ての通り、たっぷりの野菜でうどんは見えません。生姜入りの餡かけをかきわけ野菜を食べ続けると汗だくになってきます。うどんも伸びますねー　　

こちら、大好きなんですよね。天ぷらセットをあつあつ（温かいうどん温かい出汁）で。ひやひやも良いのですが。天ぷらたっぷりで、南瓜、茄子、竹輪天、舞茸天、海苔天、紫蘇天、はんじゅく　

　

これはやられました。うどんが白くなく、中細でまるでそば。自家製粉粗挽きで、すすると香る小麦、噛み締めるとやはりうどん。蕎麦とうどんの境目が解らなくなります。粗挽きの食感が堪らないですね。何故か寿司セットで小鉢も。でも、結構あうのですよね。大阪です。　　

で、ルナです。暑い季節になる、むっちゃカットして涼しくさせます

前回から続く廃棄物処理業の出口戦略の第四弾で、中長期取組の③営業戦略の転換についてです。
　

３．営業戦略の転換

（１）価格戦略（PRICE）
顧客が価格の優先度を増すなかで、業務量確保の為の安値訴求の価格破壊が競合に現われる。
⇒相対的安さから絶対的安さが求められる。定性要素での付き合いは、顧客離脱の恐れあり
⇒当然、価格で追いかけず、マイナスのものはやらない。これまでの採算見直しによってデッドラインを社内に持つ
⇒一方で価格のメリハリは必要となる。他社でも可能なものは同価格帯が適正であり、自社も適正価格となるような原価改善が必要となる。他社にとっての難易度が高いものは、その適正な価格設定であるべき。グレード別価格帯（単価表）は細分化していく必要がある
⇒客単価は確実に下がる。それ故に、商品付加を第一に考え、次に客数増へ取組む
　

（２）商品戦略（Product）
既存の自社独自商品には、価格破壊型が現われる。
⇒新たな商品開発として基本機能付加型から、基本機能再開発型へ
⇒業際から新規業態開発を目指す
⇒既存商品全てについても、①既存競合、②新規参入の脅威、③代替品の脅威、④買い手の交渉力、⑤売り手の支配力について、1～2年先の視点にて見直し、競争優位性を上げる要素を構築できるか。主要商品で影響要素が高いものが多くについて競争優位性が低くなりそうならば、直ちに新商品へとシフトを進めなければならない。
　

（３）販促戦略（Promotion）
営業難の時代にこそ、BtoBはこれまでの通り、デジタル販促に軸足を置かねばならない。
⇒ABMの構築を急ぐ。特に顧客資産の属性分けを急ぎ、更新の仕組みを定着させること。また、属性別の定期販促事項を決めて、小さくスタートをさせていく
⇒過去の販促成功例をゼロで考え直すこと。急即にアナログ販促が減退しており、デジタルでさえも過去の手法が陳腐化している。過去を踏襲した計画を見直し、時流適応した販促へ変えていく
⇒つい、攻めへの投資となる販促費用を抑えようとしがちだが、営業コストについての意識を拡げ、投資回収意識を持つ。＊効果が測れない不要な販促はしない
　

（４）立地戦略（Place）
　「どこで？」は変化が進む。〇〇は〇〇屋で購入するものでは無くなり、チャネルの多様化が加速していく。また専門型が弱まる。自社の力相応に、商圏拡大とチャネル拡大で一番化を目指す
⇒顧客接点が営業活動以外が増えること。効果が不確実なものは避け、接点が増え続ける仕掛けを構築する
⇒商圏は、他社が弱った時こそ拡げるチャンスとなる。また自社市場から横の市場を重ねた商品展開にて、確実に市場圏内を拡げ占有率を網羅していく
⇒顧客もチャネルを変えていく為に、これまで1社が中に入っていた（例えば管理会社）ものは変更のチャンスが生まれる
　

（５）未来へ向けた３Ｃ
既に前述の通り、４Ｐ（PRODUCT,PRICE,PROMOTION,PLACE）を検討してきたが、現状から直近の未来に向けた３Ｃ（Customer(市場・顧客）Competitor（競合）、 Company（自社））を分析しなおさねばならない。過去に分析した３Ｃを捨て、新たなKSF（Key Success Factor：成功要因）の発見をしたい。
　
①Customer
WITHコロナ下において、想定される2～3年先を考えなければならない。そのマクロ的状況をPESTにて客観的に捉え、自社に影響の与える要素を抽出していく
Politics（政治）：政治動向、規制緩和、税制・法改正等
Economy（経済）：消費・景気動向、為替・金利、経済成長率等
Society（社会）：トレンド、消費者志向の変化等
Technology（技術）：DX、技術革新、インフラ、IT化、情報等
　　
一方、ミクロ分析においては、業界の競争状態を左右する５フォース（マイケル・E・ポーター）にて脅威要因を抽出しなければならない。業界に働く5つの競争要因からうまく自社を守り、自社に有利になるように競争要因を動かせる位置を業界内に見つける必要がある。尚、ポーター氏は、「業界とは「『互いに代替可能な製品』をつくっている会社集団」と定義」し、「「業界」＝「収益を奪いあう場所」である」とも伝えている。
　
ⅰ）新規参入の脅威
　先行優位のなかで、大きな参入障壁が築けているか？（規模の経済、知名度の浸透、資金力、スイッチングコスト、チャネル）
ⅱ）業界内の敵対関係の強さ
ⅲ）代替品の脅威
ⅳ）買い手の交渉力（顧客）
ⅴ）売り手の交渉力（サプライヤー）
加えて、顧客分析は必須である。顧客属性分類にて、今後の動向と新たなターゲットを導いていきたい
　
②Competitor
常日頃から認識されている競合ではあるが、ここでは既存事業での今後は勿論ながら、新たな競合となるプレイヤー、新たな事業の競合となるプレイヤーをおさえていく。
　

③Company
所謂VRIO分析の通り、
・経済価値（Value）：自社の経営資源に関する経済価値
・希少性（Rarity）：他社が所有していない経営資源
・模倣困難性（Inimitability）：他社が模倣できない経営資源（歴史、制約、技術等）
・組織（Organization）：経営資源を有効化できる組織
　

４Ｐや３Ｃの分析について、過去も何度も実施してきたことだと思います。今回お伝えしたのは、この時代の変化のなかで更に３~５年後を想定して分析しなおして頂きたいと思うからです。不況期になると先行き不透明となり、将来への不安が社内にも拡がり、そしてそこから何か始めることも困難にもなってしまいます。だからこそ、今この段階での将来を見据えた戦略を再構築して頂ければと思っております。緊急性が低く重要性が高いことこそ、今がその時でもあります。
　

次回は「客数増」からとなります。
　

うどんは釜揚げ讃岐風ながら、温かいつけ汁（豚肉、小松菜、ネギ、ゴボウ）に浸して食べる武蔵野流。もっちりとコシのあるうどんにあうんですよこれが。一色混じる紫がキュートです
　

ふにゃ系の肉うどん。この甘辛が溶け出した出汁は絶品。食い応え抜群。しかしまだまだライスが欲しくなります
　

味噌煮込みうどんに見せかけて、カレー煮込みうどんです。しかも飲んだ〆系の店。うどん見えませんが、やはり煮込み系の太目固めです。こりゃ、ライス要りますよ
　

こっちが本当の味噌煮込みうどん。これも癖になりますよね
　

まいたけ天温玉ぶっかけ。関西系讃岐ですが、もっちりとしたうどんは、びょーんと伸びていき噛み締めるとうどんの甘さ。舞茸天もサクで熱々のなかに舞茸の旨味が溢れてきます。味変の温玉に箸入れすれば、白にかぶさる黄色、食べればまろやか。幸せです
　

どう見てもメインは海老天丼。うどんはおまけ。しかし、それで良いのです。つまり味噌汁代わりがうどんである日だってあります。食い応えありますが
　

これも同様です。地元の豚バラ丼がメインの店。きつねうどんはハーフ故に脇役です。しかし、なかなかと侮れなく、味噌汁替わりなど、とんでもないです。落ち着く味なのですよね。
　

で、ルナです。寝ているところを撮ろうとすると殺気を感じてなのか、ハッと起きて睨んできました。すみません…
　

前回から続く廃棄物処理業の出口戦略の第三弾です。今回は中期的な取組についてです。WITHコロナとして、低迷が長期化する景況のなかで、以下の６つのポイントにて中長期的に捉えて進めることがあります。　

①採算性＆効率性改善
②デジタル化の加速
③営業戦略の転換
④顧客数増
⑤採用と育成
⑥エンゲージメント　

短期的取組と重なることも多くありますが、緊急性よりも重要性が高いこと故に、時間も難易度も高くなります。方向性を直ぐに固め、計画的に進めていく必要があります。
　

①採算性＆効率性改善
不況期になると、顧客は相対的安さよりも絶対的安さを求めるようになっていきます。それに伴う原価低減要請が今後あらゆるサプライチェーンに拡がっていきます。現在、既に期間限定協力などの要望が表面化してきております。
短期的な採算見直しと違うことは、数値の細分化を更に進め、見える化していくことです。これまでの粗利管理から、更に一歩踏み込んで欲しいと思います。
製造業では当たり前に行われているVAやVEの発想にて、バリューチェーン全体の視点から価値の最大化を考えていきましょう。その為に原価細分化を進めねばなりません。過去一年分のデータから、運搬や処理費を工程別に原価を明確化していってください。そうすると原価ルールが生まれ、その中から不採算な業務や取引を抽出していくいことが出来るようになります。それをECRS（Eliminate（排除）、Combine（結合・分離）、Rearrange（入替・代替）、 Simplify（簡素化））の思想にて改善を進めてください。これは社内だけでなく、当然顧客にもお願いが発生することになるでしょう。しかし、顧客の値引き要請があって業務を見直すのではなく、また業績悪化になってからやるのではなく、今すぐ取組むことが数か月後に価値となります。その際に注意しなければならないのは、聖域無き見直しの視点です。これまでも不採算や非効率が認識していたものの、人による問題、過去の経緯等様々な要因に進まなかったものが多分にあるものです。しかし小さな出血が、今後の大きな怪我や後遺症ともなりうることも理解する必要があるでしょう。
そして見えるようになることで、重要業績評価指標ことKPI（Key Performance Indicator）が明確になる筈です。これを月次管理を継続することで、常に筋肉質な業務体制が出来るようになっていきます。
　

②デジタル化の加速
昨年はＤＸ（デジタルトランスフォーメーション）の文字が踊り続け、各社の温度感は違いながらも進み始めた時でした。しかし、コロナ禍によってデジタル化は加速したことも間違いありません。在宅勤務なども準備不足ながらの突入でしたが、思ったよりも早く順応していったように思います。
営業現場においても同様に、インサイドセールスが他業界では昨年から進んだものの、廃棄物業界では未だ浸透しておりませんでした。それが営業訪問難時代となり、新規開拓営業に逆風が吹いたこの数か月でしたが、少しづつリモート営業が進んできてはいました。顧客との打合せも先方要望にてリモート会議となり、変化は始まっているとも思います。また電子契約も導入が拡がっています。攻めの顧客獲得の入口（マーケティング）として、また守りの顧客管理や営業管理として（マネジメント）も精度向上や効率化など進化の取組が進んでもしています。
このように営業面だけでも変化はしていますが、まだまだ収集運搬や工場に関してはデジタル化も遅れているのも確かです。そして、このデジタル化も各社に温度差が拡がっています。それはトップのITリテラシーと連動しており、その温度がＤＸの進行差にもなっているように感じます。ここで間違ってはならないことに、ＤＸはピンのツールで捉えないことです。ついついデジタルツールありきで考えがちとなり、先に商品やソフトを知り、自社で使える使えないなどを考えてしまい判断をしてしまうようにもなっています。「他社がやっているから」「人でもやれるから」「自社にはまだ早い」と判断軸がぶれてしまうことも多く見られます。
中長期的に取組むＤＸ化は、先ずＤＸ戦略創りからとなります。重要目標達成指標ことKGI（Key Goal Indicator）の設定がスタートとなります。例えば、人時生産性を5年後に2倍にするなどのゴールから、それを達成させる進め方を決めることだけなのです。頑張る、努力する、目指すでなどの不確実性の高い、古き根性論ではなく、確実に達成する手段としてデジタルを遣う方法になっています。人によっての差が出るようなことなく、また先にあげたECRSの通り、効率を求める手段としての活用となっていきます。その際、優先度と投資効果が当然に気になってくる筈です。
弊社では、そこでＤＸジャーニーマップの作成をお薦めしております。社内のワークフローに沿い、そこで各単元毎のKGIとKPIを明確化していき、そこでの必要性を書き出していきます。そのＤＸの旅は、社内の誰が見ても解るようにしていき、全体最適の視点にて目的からズレることなく、各単元の改善を進めていくものです。当然ながら投資に対する効果が大きいものから取り組んでいき、そして目的を達成できるツールを探し、それぞれの繋ぎ目を一緒に考え進めていきます。これが出来上がるだけで、社内のＤＸ化は加速可能です。トップは、勿論その先頭に立つ必要がありますが、全体戦略さえ決まれば、あとはその判断だけで済む筈です。何の為のＤＸか、それが固まれば必ず進化は進み、筋肉質な廃棄物処理業として勝ち残る礎となっていくでしょう。
　

次回③営業戦略の転換へ続きます。
　

ゴボ天うどんのごぼうも店によって変わるものです。この油が溶けてきてからの、また中はシャキが堪らないのですよね
　

麺が見えず、カレーライスに見えますが、カレーうどんです。そして浮いている揚げは鶏天。しかもデカいです。麺もたっぷりながら、ライスつけてしまいますよね。カレーうどんにライスとは名コンビというか、分かれることができない恋人です
　

しかしイレギュラーで、こちらは高菜ご飯。こうなるとカレーの残りをONやINするものではなく、横についた米モノとなります。美味しかったですが
　

立ち食いでけ（き）つねうどん（320円）です。当然、天かす入れ放題。初めて上京してうどんを食べた際に、天かす入れ放題が無いことに驚いたものです（更にツユには驚きましたが）
　

と思えば、チラシ寿司。メインが解らなくなります。オツユとしてのうどんでしょうか。これもありです
　

肉ごぼう天。これも良い組み合わせ。肉も食べたいがごぼう天も食べたい、その欲望を満たしてくれます
　

お稲荷さんと一緒に食べることは多いですが、こちらはお稲荷さん主役。だから、うどんにも刻みが載っています
　

で、ルナです。久々ですね。

　前回から続く、廃棄物処理業の新型コロナウィルス出口戦略の第二弾となります。
　先ず直近2か月についてです。この2か月はWITHコロナでの対応時期でもあります。以前の日常とは違う社会生活において、経済活動を戻していかねばなりません。リスク最小限に復旧ではなく復興、つまり以前よりも良くなることを最短で目指したいと思います。
　　①社会インフラを担う業でもあり、止めない為の最善対策の継続
　　②短期的な採算見直し（不採算・非効率）
　　③社員離脱防止
　　④短期的な利益獲得
　　⑤DXの加速

　①「社会インフラを担う業でもあり、止めない為の最善対策の継続」について、先ずは業として社会インフラを担う重要な役割であること、その責任において事業継続できることを最優先で考えねばなりません。既にこの数か月、各社ともに様々に取り組んでおられましたが、労働集約型故にテレワークが出来るわけでもなく、感染リスク低減には難しかったものでした。現場でのコロナ対策では、物流業から多く学ぶべき取組があると思っています。現場、つまりインフラを止めない為に各社がルール設定を行っており、徹底に努めています。ガイドラインを見ると、勿論皆様の企業でも実施していることで当たり前とも思えるかもしれません。しかし見習うべきことは、徹底への意識付けではないでしょうか。ルールを決めることは出来ますが、それが守られなければルールの意味はなしません。プロ意識の植え付けでは本当に見習いたい部分は多いものです。そして個々の利便性に囚われず、止めないことを最優先にて取り組まれている事例が見られます。出来ていないことを見つけるのではなく、良いものを見つけ、良い面を学び、取り入れていきましょう。

②「短期的な採算見直し（不採算・非効率）」
　前述の通り、休業や需要減少等顧客の状況によっては、これまでの業務では非効率や不採算が生まれやすくなっていきます。絶対量が減少する数か月を想定しても、止血は急ぐ必要があります。ここで敢えて短期的に限定しているのは、中長期の採算見直しとは別視点にもなるからです。今やるべきことは残念ながら暫定対策でもあり、それを可能な限りスピードを上げて取り組まねばなりません。採算の見直しには、顧客側の問題もあれば、受注時や歴史が生み出していること、そして
人的課題にて陥っていることもあります。しかし最も残念なことは、誰もが不採算や非効率であることに気付かない時なのでしょう。原価の実態も不明であれば、採算性を判断することなどできません。それがジョハリの窓的な状況から、表面化する、その時が無ければ問題にも上がりません。先ずこの先を迎えるにあたり、筋肉質な中身を構成する為にも、早急な採算見直しは優先度が高いことです。先ず短期的に、影響度の高い順から見直しに着手して欲しいと思います。

③社員離脱防止
　人手不足時代から急激に舵が切られてしまいました。4月の有効求人倍率1.17倍は人手不足解消が見えており、そして現場では募集への反応人数にも変化が出ています。先行きの不透明さは採用抑制にも向かい始めており、ようやく業界でも人が採れる時代になり始めています。そして一方、短期的な人に関する取組としては、離脱防止を進めて欲しいと思います。先行き不透明な時、人は安定志向に向かいます。大手企業の離職者は減るのですが、中小且つ業績低迷業種となると不安感は増していき、それが離職の導火線にも繋がっていくものです。社員は将来が見えないと退職に向かってしまうものです。それ故に業績を上げることは絶対ではありますが、多くの産業低迷期となった数か月においては、それも感じ難いこととなるでしょう。短期的には、1対1の面談時間、所謂1on1　MEETINGの時間を全員に頻度も上げて設けて欲しいと思います。そのなかで早期に不安を取り除くこと、そして将来においての役割や必要性をしっかりと伝えて欲しいと思います。

④短期的な利益獲得
　これまで取り組んできたマーケティングを止めるわけではありません。勿論、時流が変わったことによる営業戦略の再構築も不可欠ではあります。しかしもし売上や利益が減少したからと言って、この状況ならば仕方ないでは当然良いわけありません。ここでの短期的な利益確保とは、減ったものは当然に埋めるべきという自然な発想です。ところで最近、ご支援先の営業現場で声、新規開拓ができないの声が多く上がっています。飛込訪問をすると、このような時に非常識だと、また社内に入れてくれないことも多く発生しています。リモート営業も拡がり始めていますが、一方で勘違いされていることも多く見られています。営業のデジタル化が全体像であり、リモート営業はその手段の一部でしかありません。短期的な利益には当然②で述べた採算見直しは当然ながら、顧客のいま困っているものが提案できるかです。変化をしている時だからこそ、新たなニーズも生まれてくる時にもなっていくでしょう。例えば前回お伝えした、サプライチェーンの再構築が真っ最中である製造業では、これまでに無かったニーズが生まれています。サプライチェーンの変化にて、工場やラインの移転も始まれば、そこで困っていることを自社特有のサービスで解決できるか等を考えることからです。必死でまわって売上つくれと営業部長が尻を叩いても、そこから状況の大きな変化は少ないでしょう。営業とは課題解決です。自分ができるものを並べれば売れるわけではなく、また困っていないものを必死で提案しても提案営業にはなっていきません。

⑤ＤＸの加速
　デジタルトランスフォーメーションが昨年は多くクローズアップされましたが、その進行レベルが現在企業の明暗を分けているとも言えるでしょう。多くの経営者が重要性を理解しながらも、緊急性を落としてしまいがちでした。しかしAFTERコロナにおいて、デジタルが加速したことは間違いないでしょう。つまり進んでいた企業は更に進み、昨年からの動きから遅れた企業にとって、その差が更に大きくなっております。いま一度、意識的なスピードアップを進めて欲しいと思います。ただ、間違ってはいけないことは、デジタル化をピンで捉えないことです。先にあげたリモート営業のように、そこだけ取組むことはデジタル化ではありません。そして外向けと内向けの2種のデジタル化があり、現在解決したい生産性や収益性の課題などを解決できるツールを探して欲しいと思います。先ずツールありきではなく、課題解決方法のひとつがデジタルであるように。

次回は、中長期的な取組についてお伝えしていきます。

しつこいようですが、カレーうどんはうどんであって、また別の食べ物と思っています。好きですけど。こちらのはスパイシーカレーうどん、汗だくになりました

TGUこと立ち食いうどんです（TGSは立ち食いそば）。たまごうどんは嬉しい260円。かけは200円です。この白身が固まりながら、後半で黄身に箸入れての味変が魅力ですよね。ちなみに、やわうどん系です

ドドンと、ちく天＆半熟卵天。この挑戦的なルックスの下にはツルモチうどん。レモン絞って、生姜かませて、びよーんと伸びるひやうどん。熱々天ぷらと神です

これまた他地域での讃岐うどん。かま玉にちくわ天一切れをトッピング。ツルンとしたなかにコシもあり、喉ごしも堪らないです。後半の温玉＆オロシも混ぜながら、和製カルボナーラもいいんですよね

またまた、釜揚げうどん。当然、ジャンルは同じでも店によって様々に違うものですね。メニューは一品のみ、しかも夜営業のみ。熱々のうどんに熱々のツユ。最後に薄めて飲むツユも旨いんですよね

またしてもどどんTGU。しかも、ごぼてんが340円ですよ。これだけで嬉しい

焦がしチーズカレーうどん。もはや違う食べ物ですかね。うどんが見えません。美味しいのですが

うどんよりも、おむすびがメインの店ですが、人気の唐揚げもついた夢のセット。うどんも熱々でニンニクが効いて、パンチあります